Gemba é uma palavra em japonês que significa “o lugar onde os humanos criam valor, o real lugar de trabalho”. Também é uma filosofia, como dizia o Presidente da Toyota, Fujio Cho, “Vá ver, pergunte por quê, demonstre respeito”. Aprendi na prática em grandes empresas a “gastar sola de sapato”, para ver, questionar, encorajar e celebrar.
Para quem tem Gemba no sangue ou gosta de gastar sola de sapato é normal ver várias ações, até então inimagináveis, serem implementadas.
Como gestor de um Centro de Distribuição – CD de uma rede de varejo, semanalmente monitorava e discutia com a equipe, as métricas de diagnóstico para atingimento das metas crucialmente importantes do CD, como o custo operacional. Uma das métricas de diagnóstico para o custo operacional, era a quantidade de viagens que saiam do CD para repor o estoque das lojas.
Uma loja específica estava com um número grande de viagens e o responsável não conseguia êxito para realizar uma ação. Então, precisei liberar caminho para ele mostrar evolução nessa métrica de diagnóstico.
O problema
A loja está em um shopping center e representa um grande volume de vendas. É importante manter o estoque em nível certo. Por isso, viagens diárias são necessárias para abastecer esta loja.
Uma vantagem é que a porta para o estoque da loja pode ser acessada diretamente pelo estacionamento e não é preciso ficar na fila das docas para descarregar. Isto reduz muito o tempo de descarregamento e o custo operacional para a reposição.
Entretanto, somente um veículo da frota era capaz de subir a rampa, mas tinha capacidade muito limitada de carga e por isso fazia muitas viagens. Para atingir essa métrica, um VUC (Veículo Urbano de Carga) era a solução mais indicada.
A restrição
No início da rampa para acesso ao estacionamento há uma placa indicando o limite de altura. Embora, fisicamente não houvesse restrição física. O VUC tem um baú que supera em 20 cm o limite.
O responsável pelo atendimento desta loja conversou com o gestor do shopping para aumentarem o limite e elevarem a placa, mas não teve sucesso.
Gemba em ação
Como gestor, assumi o compromisso com a equipe e colocamos o Gemba em ação. Apresentei o problema para os responsáveis pelo estacionamento do shopping para ganhar engajamento deles também.
Fizemos a pé o caminho que o veículo faz, quando chega ao shopping. Gastamos sola de sapato para observar as restrições, oportunidades e conversarmos. O shopping confirmou que o aumento do limite de altura estava fora de cogitação. Entretanto, notei que os responsáveis estavam engajados e queriam nos ajudar. Fiz a seguinte pergunta: Como o caminhão pode subir? E, apontei para rampa de saída.
Uma das pessoas sorriu e disse que se o caminhão chegasse antes das sete horas da manhã, seria possível bloquear a descida, para o caminhão subir, pela contramão, com escolta de uma moto da segurança.
Logo pensei: 7 horas da manhã o caminhão precisa estar de volta ao CD, então PROBLEMA RESOLVIDO! “Quando começamos?” perguntei.
Considerações finais
A métrica de diagnóstico foi atingida impactando positivamente a meta do custo operacional! O resultado foi atribuído ao desejo fundamental de cada componente da equipe, de se sentir importante, de fazer um trabalho expressivo e da vontade profunda de vencer. Toda a equipe do CD celebrou a conquista.
Embora não houvesse relato de falta de abastecimento do estoque nesta loja, a equipe estava engajada no objetivo de reduzir o custo operacional do CD. Com uma métrica bem definida e alinhada com o indicador de desempenho chave – Key Performance Indicator – KPI foi possível prever, a cada dia, se a meta mensal do KPI seria atingida.
A gestão da cadeia de abastecimento, de logística e de estoques demandam ações inimagináveis a primeira vista.
Qual ação inimaginável trouxe resultados significativos para tua empresa?
O que você ainda não pensou ou visualizou para melhorar a sua gestão?
Vamos conversar?
Texto elaborado pelo consultor Marcos Augusto Vassoler.